建筑工程企业的管控一般可分为两个层面：业务单元管控和工程项目管控。业务单元管控在业界已有比较成熟的理论与模型，简单分为财务管控型、战略管控型和操作管控型。企业可综合考虑业务战略地位、业务发展阶段、总部资源能力等因素确定对业务单元的集分权管理程度和具体的管控模式，一些咨询机构提出了如“强总部”、“弱总部”等更为形象的概念。本文将重点探讨对工程项目的管控，希望能对中小型建筑施工企业理性发展有所借鉴。

对于有一定实力的中小型建筑工程企业而言，他们一方面希望能抓住市场契机快速发展、做大规模、企业上一个新的台阶；另一方面又苦于原有的内生式发展模式软硬件投入过大、见效缓慢，可能错失发展机遇。因此，对这些企业来说，积极寻求既适应行业特点又匹配自身资源能力的发展道路，是企业的当务之急。许多企业经过摸索与尝试，已经开始实施由自建自营为主向合作联营、承包、加盟等多种经营运作模式转变，在不大量增加相关投入的情况下，企业的灵活性、积极性、竞争力、收益率等方面都有较大幅度的提升。

但随之而来的问题也不断涌现：如，承包制的推行及合作联营项目的增多，工程项目管理基本由各个项目部或承包人掌控和承担，上层机构的相应职能被削弱；总部与项目部、公司与承包人的责权利模糊不清，冲突、相互抱怨时有发生；工程项目数量增多、地理区域分布广泛，带来管理盲点甚至管理空白等。这些问题最终将导致企业经营风险增大、声誉与形象受损，甚至毁掉企业。问题的核心还是在于利益的博弈，公司利益与项目利益的协调，直接反映在职能定位与权责体系上，这对工程项目管控模式与机制提出了新的要求。

基于前述分析，为了有效调和工程项目运作中的相关利益关系与权责体系，既要有利于发挥项目人员的自主性与积极性，又要切实把控项目质量、安全与风险，实现有效的激励与约束，我们提出了工程项目的三种基本管控模式、十大管控机制的解决方案。针对不同的管控模式匹配相应的管控机制并辅以必要的服务支持项，加以配套的管控流程与管控制度，使得方案的落地实施有了相应的保障和基础。